Nu am să mai public multe pasaje din carte. Am să vă las plăcerea s-o cititi în liniște(bineînteles în cazul în care o mai găsiti în librării). Nu doresc în nici un caz să fac propagandă cărtii. Ea devoaleză un mod de viată al unui om, un cumul de învătămite. Este o carte despre una din marile personalităti militare și politice ale lumii contemporane. O carte din care răzbate o filozofie care ne dă putere și încredere în fortele proprii atât timp cât aplicăm principiile enuntate în ea. Nici un principiu nu este obligatoriu să-l aplici atât timp cât nu-l întelegi. Aceasta este o carte pentru liderii politici și militari. Sfatul meu este măcar s-o cititi chiar dacă opiniile Dumneavostră sunt contrare. O să vă facă plăcere. Este, cum spun americani în scoală, o lectie pentru studiu (lesson learned). Intr-un dialog cu Dan Arsenie publicat în Revista 22 numărul 7 din 2 martie 1990  marele filozof român Petre Tutea răspundea la o întrebare: “Dan Arsenie- Vorbisem mai de mult despre Heidegger care știti ca era și americanofob și rusofob…Petre Tutea - Eu nu pot fi americanofob, … din punct de vedre politic, și noi și rușii ar trebui sa avem în freșcele din biserici un Columb (n.a. Cristofor Columb descoperitorul Americii), căci fără el învătam nemtește pe genunchi“.  Powell spunea: „Liderul dă exemplu. În armată sau în viaţa civilă, membrii organizaţiei împrumută modelul liderului – nu ce spune acesta, ci ce face.” Cu aceast ultim fragment, publicat mai jos, vă doresc o lectură placută a cărtii … în întregime.

CAPITOLUL 2

PROMOVAREA CONFRUNTĂRII DE IDEI

“Ziua în care soldaţii nu te mai asaltează cu problemele lor este ziua când ai încetat să îi mai conduci.”

Cu titlu de introducere la acest capitol, vreau să vă povestesc o întâmplare din timpul unei întâlniri unu-la-unu pe care am avut-o cu Colin Powell. Întâlnirea a avut loc în primăvara lui 2000, cam cu un an înainte să fie numit secretar de stat. Am ajuns la clădirea respectivă aflată în Alexandria, Virginia şi am trecut de punctele de control obligatorii. În cele din urmă am fost invitat în încăperea în care aveam să-l întâlnesc pe fostul militar numărul unu al naţiunii, aflat atunci în cel de-al şaptelea an a ceea ce el a numit eufemistic “pensionare”. De fapt, era o perioadă care nu putea fi numită în nici un caz de pensionare. La acea vreme, coordona activ fundaţia American Promise(n.a. se ocupă de slectarea, educarea și îndrumare celor mai străluciti copii afro-americani), era membru în consiliile de administraţie ale câtorva companii şi instituţii de înalt prestigiu şi era unul dintre cei mai vânaţi vorbitori din lume. Era, după aproape orice standard, un om remarcabil. 

Astfel încât nu am fost foarte surprins să văd că biroul lui era destul de spaţios şi că masa de lucru nu era deloc mică. Ce m-a surprins însă a fost iuţeala cu care Powell s-a ridicat de la monumentala piesă de mobilier. A ţâşnit în picioare, a înconjurat biroul, mi-a strâns mâna cu căldură şi m-a condus într-o cameră micuţă de lângă biroul. Nu se aflau aici decât o masă mică rotundă şi câteva scaune. Ne-am aşezat şi m-am gândit că orice întâlnire în acest colţişor al biroului său era, cu siguranţă, una intimă. Altfel de întâlniri nici nu puteau avea loc aici. 

Bănuiala mea s-a dovedit corectă. Am stat în acea cameră, foarte aproape unul de celălalt, purtând o conversaţie amplă despre istorie, cărţi, călătorii, bani, familie – şi, bineînţeles, despre conducere. M-am simţit de la bun început pe deplin în largul meu. Acest lucru se datora în parte faptului că era o gazdă foarte primitoare, dar şi a impactului pe care l-a avut asupra mea acea masă neobişnuită, din colţişorul acela intim. În parte datorită lucrurilor din jur, am simţit că încep să-l cunosc, că pot vorbi deschis în faţa lui.

Lucrurile spuse de Powell în timpul întrevederii mi-au confirmat felul în care percepeam situaţia. Mi-a explicat că preţuieşte mai mult decât orice un dialog sincer – că îl consideră vital. Când era comandant, dorea ca soldaţii, indiferent de rang, să înţeleagă că atunci când se întâlneau cu el, e interesat sincer să ştie ce au pe suflet. Era un obicei pe care îl practica şi în viaţa particulară, mi-a spus, şi sunt sigur că l-a aplicat şi în cadrul Departamentului de stat.

Să te instalezi în spatele unui birou masiv, mi-a spus Powell, e o barieră teribilă în calea unei comunicări deschise. (De-a lungul carierei sale, întâlnise o mulţime de oameni mărunţi care se ascundeau în spatele unor birouri imense.) Prin comparaţie, o întâlnire la o masă mică, rotundă, transmite un mesaj cu totul diferit. Sugerează accesibilitate, egalitate şi siguranţă şi induce încredere.

Cu pericolul ca cititorul să conchidă din această descriere că mă interesează în mod special mobilierul de birou, aş dori să subliniez faptul că, în opinia mea, o masă este mai mult decât un obiect din lemn şi cuie. Ce mă interesează este filosofia din spatele acesteia. Masa din biroul lui Powell avea un impact deosebit pentru că încarna un principiu central pentru concepţia asupra conducerii a lui Powell: accesibilitatea. Altfel spus, comandantul are responsabilitatea de a fi tot timpul abordabil de către trupele sale. Trebuie să le dea acestora posibilitatea de a spune ce au pe suflet fără teama că acest lucru ar putea atrage asupra lor sancţiuni de ordin personal sau administrativ.

Şi această deschidere poate însemna multe avantaje. În autobiografia sa, Powell povesteşte cum, pe vremea când era comandant al forţelor terestre, s-a străduit să fie tot timpul accesibil pentru oamenii din subordinea sa. În fiecare după-amiază urma acelaşi traseu, pregătindu-se în mod deliberat să fie “încolţit” (e chiar expresia pe care a folosit-o). Nu a durat mult până când cei care aveau probleme au înţeles că acesta era cel mai bun prilej să capteze atenţia şefului – şi au profitat din plin de această ocazie.

Pe de altă parte, Powell a fost foarte clar în a da de înţeles subordonaţilor săi direcţi că nu încerca să submineze prin aceste plimbări lanţul de comandă. (Aşa cum ştia foarte bine, în armată respectarea lanţului de comandă poate însemna diferenţa dintre viaţă şi moarte). Era pur şi simplu, a ţinut să sublinieze, o modalitate bună prin care oamenii puteau da glas lucrurilor care îi frământă şi poate chiar să exprime o idee importantă într-o manieră mai puţin constrânsă formal. Subofiţerii şi ofiţerii inferiori au înţeles mesajul şi au încetat să-şi mai facă griji în legătură cu această abordare deschisă posibilă între cei de la baza şi vârful piramidei. “În orice caz”, îşi aminteşte Powell, “aceste ore de audienţă în aer liber le-au dat posibilitatea să se descarce”.

Dar această plimbare zilnică era mai mult decât o supapă de siguranţă. Era o oglindire de fiecare zi a felului în care era condusă organizaţia. După cum a spus Powell:

Ziua în care soldaţii nu te mai asaltează cu problemele lor este ziua în care ai încetat să îi mai conduci. E un semn că fie aceştia nu mai cred că poţi să îi ajuţi, fie au ajuns la concluzia că nu îţi pasă. În ambele cazuri e vorba de un eşec al conducerii.

Aşa cum am sugerat în Capitolul 1, autorul acestor remarci directe nu îşi face rundele zilnice pentru că vrea să fie cumsecade. Şi nici nu se obligă să dea curs oricărui lucru pe care îl aude. (Nici o organizaţie nu-şi permite să ia în considerare orice idee bună pe care o aude şi cu atât mai mult nu ar trebui să se grăbească să urmeze idei neinspirate.) Totodată, aşa cum văd eu lucrurile, nici nu se limitează la a răspunde pur şi simplu nemulţumirilor imediate ale soldaţilor. Intenţia sa este mai profundă: anume că trăim într-o economie a cunoaşterii globale şi, dacă vrea să reuşească într-o astfel de societate, un conducător trebuie să ridice piedicile în calea comunicării. Acesta trebuie să încurajeze o comunicare activă şi continuă a preocupărilor, observaţiilor, informaţiilor, intuiţiilor şi sugestiilor de la şi între angajaţi.

Este nevoie, cu alte cuvinte, de o confruntare semnificativă de idei.

 ÎNCURAJAREA UNUI “SISTEM ZGOMOTOS”

 Acum câţiva ani, Powell a făcut următoarea observaţie:

Ceea ce va face ca lucrurile să fie cu totul altfel în secolul 21 este că lumea trece prin transformări importante – transformări care afectează mediul industrial, pe cel politic şi economic… Lumea este remodelată fundamental de revoluţia informaţiei şi a tehnologiei, care a înlocuit revoluţia industrială. 

 Într-o astfel de lume, argumentează Powell, ideile contează. Ideile pot ridica sau prăbuşi imperii. Adresându-se de exemplu personalului Departamentului de Stat la începutul anului 2001, Powell a explicat prăbuşirea imperiului sovietic în următorii termeni: „I-am învins în lupta ideilor; i-am îngrădit pe câmpul de luptă, dar i-am învins în lupta ideilor. Chiar şi în locuri ca Irak sau Iran, sau oriunde altundeva, cred că aceste forţe sunt de neînvins.”

Prin urmare, pentru a avea succes, conducătorii trebuie să se străduiască în mod conştient să fie la curent cu cele mai bune idei ale celor pe care îi conduc. A investit organizaţia destule resurse în activitatea de recrutare şi pregătire a acestor oameni de valoare? Ei bine, atunci, organizaţia are dreptul să profite de pe urma acestei investiţii. Conducătorii acesteia trebuie să fie constant la pândă în căutarea unor idei de calitate. Şi cu riscul de a spune o banalitate, acest efort trebuie să presupună mai mult decât tradiţionala cutie cu sugestii. Conducătorii organizaţiei trebuie să-şi folosească toate abilităţile pentru a stabili punţi de comunicare. Să ai o bună vedere frontală e un avantaj; la fel şi una periferică. Am stat odată de vorbă cu un conducător care considera că este de datoria lui să „simtă” ce se întâmplă în organizaţia lui.

Marii conducători recurg la acest procedeu şi pentru a-şi ajuta oamenii să-şi exprime problemele. Nu am fost prezent la acele plimbări zilnice pe care le făcea Powell printre oamenii săi, dar sunt sigur că se implica activ în problemele celor care-l încolţeau. Am certitudinea că le dădea răspunsuri concrete şi nu mă îndoiesc că şi aceştia îi răspundeau pe măsură. Prin acest tip de dialog – şi, desigur, prin acţiunile mai formale care le urmau – un imbold se transformă într-o iniţiativă.

Prin urmare, nu este vorba numai de furnizarea acelei supape de siguranţă pe care am menţionat-o anterior sau numai o modalitate de a aduna idei. Este de asemenea o modalitate de a-i implica pe oameni şi a-i îndemna să-şi asume responsabilităţi în a da formă propriilor idei. Deschizând această cale a comunicării, conducătorul poate stimula o mulţime de intuiţii interesante şi provocatoare. Dar obiectivul final este acela da a-i inspira pe oamenii din organizaţie nu numai să-şi exprime problemele, dar şi să caute modalităţi de rezolvare.

În trecut, mărimea teritoriului unei ţări şi aşezarea acesteia, alături de resursele naturale, erau elementele care îi determinau bogăţia şi puterea. Până de curând, acelaşi lucru putea fi afirmat şi despre o companie – dar acest lucru s-a schimbat. În zilele noastre, activele fizice sau financiare ale unei companii îi determină în mai mică măsură succesul decât baza ideatică. Întrebarea crucială este cât de multe idei proaspete, inovatoare, partajate şi care pot fi transpuse în practică sunt vehiculate în interiorul companiilor? Sau, o întrebare la fel de importantă, cât de accesibile sunt aceste idei? Pot să ajungă la suprafaţă fără să fie epurate, igienizate, stoarse?

Acestea sunt lucrurile pe care le ia în considerare Powell atunci când sprijină ideea unui „sistem zgomotos”, caracterizat printr-o confruntare de idei. O ilustrare a acestei idei o găsim în următoarea  declaraţie, una dintre primele rostite în faţa noii echipe de la Departamentul de Stat:

Veţi descoperi un stil de comunicare deschis, voi fi tot timpul în spatele vostru, mă veţi găsi vorbind cu funcţionarii de birou. Vreau să cunosc toate neajunsurile unei poziţii. Nu vreau să “ucid” un proiect sau să acţionez în detrimentul unei idei pentru că, în loc să cunosc o problemă cu toate asperităţile şi dezavantajele ei, mi s-a prezentat o variantă prescurtată şi plină de menajamente. Vreau să aud opiniile voastre, vreau să cunosc toate ideile bune care apar în Departament.

Poate că par banalităţi, truisme. Totuşi, în mult prea multe companii, deciziile importante se iau încă în spatele uşilor închise, cu contribuţii surprinzător de modeste de la angajaţi. (Iar informaţiile care ajung totuşi în centrele de decizie sunt de cele mai multe ori mai mult informaţii prelucrate şi ale căror colţuri au fost îndelung şlefuite decât informaţii brute.) Informaţiile vitale sunt monopolizate cu predilecţie la anumite niveluri ale ierarhiei sau în silozuri funcţionale. Un volum uluitor de informaţii este cu totul inutil – şi chiar idiot – marcat ca fiind „secret de importanţă deosebită”, accesul fiind acordat exclusiv în baza „principiului nevoii de a cunoaşte” sau „numai pentru citire”. În multe cazuri, organizaţia este atât de bine zăvorâtă faţă de exterior încât cei mai buni oameni din Departamentul A nu au nici cea mai vagă idee despre ce fac la fel de talentaţii lor omologi din Departamentul B.

Nu e de mirare, atunci, că atât de multe organizaţii nu reuşesc să se adapteze. Desigur, confruntarea de idei presupune controversă, dificultăţi şi poate chiar suferinţă. Dar fără o astfel de confruntare a ideilor, organizaţiile stagnează. Se atrofiază de la extremităţi spre centru. (De aceea cei de la centru sunt de obicei ultimii care află despre existenţa unei probleme grave.) Prin urmare, organizaţiile trebuie să recurgă la astfel de sisteme zgomotoase şi confruntări creatoare pentru a menţine ridicat ritmul evenimentelor – şi, desigur, conducătorii săi trebuie să ia permanent pulsul acestora.

CELE TREI SECRETE DE COMUNICARE ALE LUI POWELL

Să examinăm mai îndeaproape câteva dintre lucrurile pe care le face Powell pentru a se asigura că există căi de comunicare – comunicare sinceră, robustă în cadrul organizaţiei.

• Powell încurajează şi solicită în mod deliberat comunicarea între persoane aflate temporar pe poziţii de egalitate cu scopul de a crea o cultură a dialogului şi a deschiderii.

Iată cum a explicat acest lucru într-un interviu recent:

Când un căpitan venea să mă vadă, îi spuneam să ia loc. Îi spuneam „Te ascult, băiete. Ce ţi s-a întâmplat? ” Şi apoi îl lăsam să-şi expună cazul. Făceam tot ce-mi stătea în putinţă să aibă impresia că discută cu un egal, pentru că ştia mai multe despre problema respectivă decât mine.

Ţin să subliniez din nou că aceasta nu însemna că Powell era automat de acord cu presupunerile sau concluziile căpitanului respectiv, dar lăsând de o parte diferenţele de grad, îl asculta cu cea mai mare atenţie pe un om care probabil ştia ce spune. Asculta şi de multe ori învăţa de la oamenii din faţa lui.

În acelaşi spirit, la sfârşitul anilor 80, i-a întrebat pe câţiva din soldaţii din subordinea sa dacă au vreo idee despre cum coaliţia care se constituia atunci la scară mondială ar putea să-şi mărească şansele de a ieşi învingătoare în cadrul operaţiunilor care aveau să fie cunoscute ulterior ca Furtuna Deşertului. Powell este ca unul din acei pescari încercaţi care refuză să-şi arunce undiţa numai acolo unde i se spune, căutând continuu o viziune nouă, un unghi neexplorat, informaţii nefiltrate, preferabil venite din surse mai apropiate de locul acţiunii ca el.

Unii cititori ar putea condamna acţiunile lui Powell ca fiind irelevante şi lipsite de fermitate. Dimpotrivă, a deţine informaţii relevante şi a te bucura de loialitatea angajaţilor sunt în zilele noastre chei ale succesului pentru orice companie care-şi desfăşoară activitatea într-un mediu concurenţial. Conducătorii care încurajează în mod sincer confruntarea de idei nu pot fi consideraţi lipsiţi de fermitate; trebuie să fie puternici şi sinceri, mai ales când noile idei se ciocnesc cu convingerile proprii. În prezent, la Departamentul de Stat, John Bolton este subsecretar de stat pe probleme de control al armamentelor şi securitate internaţională. Convingerile sale sunt cu mult mai agresive decât ale lui Powell. Si totuşi, îl loc să-l îndepărteze, Powell exploatează această confruntare ca pe o provocare şi un prilej de a-şi îmbunătăţi propriile concepţii. În viziunea lui Powell, o cultură a deschiderii care să încurajeze o confruntare sănătoasă, constructivă, de idei este esenţială.

Este important de subliniat că aceasta presupune strângerea reală de informaţii, şi nu manipulare sau simbolism. Ţin să adaug la ceea ce am spus anterior că Powell înţelege pe deplin că valoarea acţiunilor sale nu se limitează la aceste conversaţii cu căpitani sau simpli soldaţi. Aceste discuţii sunt ele însele instrumentale în crearea unei culturi a dialogului. „Ştiam”, mi-a spus Powell legat de acel căpitan pe care îl invitase să fie incisiv şi să-l atace cu toate argumentele pe care le putea mobiliza, „ şi că, o dată întors în biroul lui, avea să le spună prietenilor că avusese o discuţie cu Șeful Comitetului Intrunit al Șefilor de State Majore … Că zvonul avea să circule. Oamenii aveau să înţeleagă că atunci când intrau în biroul meu, voiam sincer să aud ce gândesc.”

Totodată, pentru cei care urmăreau orice mişcare a lui Powell, era un semn că ar fi bine să adopte la rândul lor aceeaşi atitudine – iar aceasta este una din modalităţile prin care se construieşte (sau se reconstruieşte) o cultură. Dacă exemplul conducătorului este destul de transparent şi puternic, organizaţia va adopta treptat acest model. Dacă acesta promovează un model de comunicare directă, atunci barierele care tind să inhibe comunicarea încep să cadă. Să-i asculţi pe cei din jurul tău, să-i îndrumi şi să-i susţii devin stiluri preferate de conducere. Ideile vehiculate în interiorul organizaţiei se încarcă de o anume dinamică, capătă o anumită intensitate şi pe lângă ele încep să se afirme şi coeziunea şi spiritul de solidaritate.

În calitate de Șef al Comitetului Intrunit al Șefilor de State Majore, Powell a pus în aplicare şi alte metode menite să promoveze o comunicare liberă şi deschisă. De exemplu, a încetat să mai alcătuiască agende scrise cu problematica pentru şedinţe pentru a-i împiedica pe angajaţii sârguincioşi să scrie documente de poziţie pe care superiorii acestora să le recite la şedinţă. Şi, contrar oricăror aşteptări, l-a exclus de la şedinţele comitetului întrunit al şefilor de stat major pe secretar, în ideea că astfel colegii săi vor discuta cu mai mare sinceritate ştiind că nu e cineva în sală care le înregistrează fiecare cuvânt pentru posteritate.

Şi mai revoluţionar a fost ceea ce a făcut Powell când a fost numit Șef al Comitetului Intrunit al Șefilor de State Majore. Moştenise o structură numită Grupul de Stat Major al Preşedintelui, alcătuit din generali cu două sau trei stele veniţi din servicii distincte a căror sarcină principală era aceea de a corobora, filtra şi omogeniza recomandările şi informaţiile de la servicii care ajungeau la şeful comitetului. În prima zi în noua sa funcţie, Powell i-a convocat pe membrii Grupului de stat major şi le-a spus: „Iată cum o să procedăm: m-am hotărât să renunţ la serviciile voastre.” Din acel moment, Powell a comunicat direct cu ofiţerii tineri care îi fuseseră trimişi de servicii. Această decizie nu numai că a mărit accesibilitatea, oportunitatea şi acurateţea informaţiilor – dar a fost şi un semn transmis tuturor asupra culturii dialogului pe care Powell o voia sub comanda sa.

• Powell este perfect conştient de puterea simbolurilor de a promova (sau de a obstrucţiona) comunicarea

Am pomenit despre măsuţa aceea rotundă care a împrumutat o anumită notă conversaţiei mele cu Powell. Dar la îndemâna unui conducător se află zeci (sau sute sau mii) de astfel de simboluri. Aşa cum spune Powell:

În armată, când ajungi general cu patru stele, oamenii sunt dispuşi să facă orice li se pare că dai oricât de vag de înţeles că ai dori. Dacă spui că un zid e puţin murdar, până la apusul soarelui e văruit. Trebuie să ai mare grijă ce spui. A trebuit să muncesc din greu să îi dezbar de această deferenţă pentru a putea să le ascult problemele. Toate mesele din birourile mele sunt rotunde ca să nu existe un cap al mesei. Încercam tot timpul să nu fiu îmbrăcat complet în uniformă. Aveam întotdeauna sacoul şi cămaşa pătată de salată de fructe pe undeva printr-un colţ.

Cu cât înaintezi mai sus pe scara ierarhică, a accentuat Powell, cu atât mai mult trebuie să munceşti ca să păstrezi legătura cu oameni reali, cu informaţii reale. (Cineva spunea odată acelaşi lucru observând că regina Angliei îşi închipuie probabil că peste tot în lume miroase a proaspăt vopsit.) Este unul din motivele pentru care Powell se foloseşte de puterea simbolurilor: ca să dea mai multă forţă poziţiei sale.

Tot din acelaşi motiv:

• Powell eludează gradele, ierarhia, birocraţia, pentru a deschide noi căi de comunicare.

Aşa cum am arătat până acum, Powell este dispus să elimine birocraţia pentru a mări gradul de accesibilitate. În afară de acest lucru, cel mai adesea pur şi simplu o ignoră.

„Sare peste barierele birocratice”, a spus un funcţionar din cadrul Departamentului de Stat „pentru a discuta direct cu oamenii.” Când vizitează de exemplu garnizoane din străinătate, uimeşte de multe ori câte un funcţionar mărunt făcând vizite neanunţate ca să discute o mică afacere. Deseori în timpul vizitelor oficiale îşi rezervă o parte a timpului pentru conversaţii neprotocolare cu oamenii din prima linie.

În ajunul primei vizite în străinătate a preşedintelui Bush, în Mexic, Powell a făcut un gest care în contextul culturii dominante pe atunci în cadrul Departamentului de stat a fost considerat revoluţionar. A cerut ca un grup de funcţionari din Ciudad de Mexico – „cei care fac toată treaba”, aşa cum i-a descris – să se întâlnească cu preşedintele şi „să poarte o conversaţie” despre Mexic.

Funcţionarii respectivi au fost uimiţi şi la început destul de sceptici. În ierarhia consacrată a Departamentului de stat, funcţionarii aveau rar ocazia să informeze asupra unei situaţii mai mult de un locţiitor de secretar asistent. Când şi-au dat seama că invitaţia lui Powell era sinceră, au pregătit entuziaşti rapoarte pe probleme de politică, economie, energie, migraţie, narcotice şi frontieră.

 Îmi spuneau când făceam un lucru bun, când greşeam, care erau reacţiile oamenilor din interiorul şi din afara organizaţiei, ce intenţionau să facă în legătură cu aceasta, când aveam să primesc veşti bune şi când aveam necazuri.

Powell instalese în biroul personal un telefon privat. Nimeni în afară de Powell – nici unul dintre consilieri, nici măcar secretara – nu aveau voie să răspundă la acel telefon. Dacă suna de trei ori şi nu răspundea nimeni, apelantul închidea şi încerca mai târziu. Uneori, când simţea nevoia unui dialog sincer, Powell dădea el însuşi telefoane.

Este demn de remarcat că nimeni altcineva nu avea permisiunea de a răspunde la acel Telefon. Inventând şi impunând această regulă, Powell se asigura că ochii şi urechile sale în lume nu erau la dispoziţia vreunui binevoitor din propria sa echipă. Proteja astfel calitatea fluxului informaţional – şi, în paranteză fie spus, stabilea un principiu important pentru angajaţii săi: O informaţie corectă este de nepreţuit. Dacă acţiunile sau lipsa mea de reacţie cauzează probleme, vreau să mi se spună fără menajamente.

Trebuie apreciat angajamentul lui Powell de a promova transparenţa, adevărul neînfrumuseţat şi confruntarea de idei pentru a înţelege că Telefonul nu era folosit cu reaua voinţă a unui Big Brother, ci ca un mijloc de a fi informat asupra lucrurilor bune, rele sau urâte pe care le făcea din funcţia sa de comandant al vasului.

………………………………………………………………………………………………………………………………….

 

Rezumat

Powell avertizează asupra riscului de a rămâne multă vreme într-o anumită funcţie. Mai precis, sfatul lui este acesta: Fiţi flexibili, fiţi gata să vă schimbaţi opiniile în funcţie de evenimente şi nu vă ataşaţi de o anumită manieră de acţiune dacă aceasta nu este esenţială pentru misiunea dumneavoastră. Mai presus de toate, însă, fiţi pregătiţi să vă îndoiţi sau să vă schimbaţi misiunea atunci când apar noi „inamici”.

Coborând un nivel mai jos în argumentaţie, cred, Powell susţine că orgoliul poate fi un avantaj sau un dezavantaj pe drumul succesului. Conducătorii pot preveni stagnarea – în ceea ce îi priveşte pe oamenii sau organizaţiile lor – ajutându-i pe oameni să adopte schimbarea, atât în exterior, cât şi în interiorul organizaţiei.

Conducătorii înţeleg că un „orgoliu ţinut în frâu” poate facilita anumite tipuri de comunicare şi poate ridica productivitatea colectivă a grupului. În perioada când lucra în administraţia Reagan, de exemplu, Powell a avut ocazia să-l cunoască pe Ken Duberstein, şeful personalului de la Casa Albă. În opinia lui Powell, Duberstein avea darul de a-i face pe membrii personalului Casei Albe (dintre care mulţi era desigur binecuvântaţi cu un eu sănătos) să-şi învingă pasiunile şi priorităţile de lucru personale şi să lucreze împreună. Mediul de lucru astfel creat era unul extrem de colegial, productiv şi destins.

Când Powell a scris în autobiografia sa despre cum să nu rămâi ţintuit într-o poziţie, sfatul său către cititor era următorul: Fiţi gata să vă schimbaţi opiniile în funcţie de evenimente şi nu vă ataşaţi de o anumită manieră de acţiune dacă aceasta nu este esenţială pentru misiunea dumneavoastră. Un sfat binevenit, desigur.

Dar aşa cum se întâmplă în cazul fiecărui capitol din această carte, sfatul lui Powell are mai multe niveluri de interpretare. Cred că adevărata putere de a stăpâni orgoliile se sprijină pe două argumente. În primul rând: să-i ajuţi pe oameni să evite stagnarea şi paralizia la nivel personal şi în cadrul organizaţiilor. În al doilea rând: să-i ajuţi pe oameni să-şi îndrepte în mod creativ orgoliile în direcţii noi pentru a valorifica prefacerile continue din exterior şi din interiorul organizaţiei. Prin urmare, indiferent dacă este vorbă să trasezi un drum pentru organizaţia din care provii sau pentru propria carieră, sfatul lui Powell este într-adevăr folositor.

În concluzie, aş putea adăuga că Powell exemplifică în mod exemplar propriul sfat: o prezentare din 21 mai, 2001 din „U.S. News & World Report” spune că „Lucrurile mărunte sunt cele care îi fac pe ce care lucrează în cadrul Departamentului de Stat să fie cuceriţi în asemenea măsură de şeful lor, Colin Powell. Ultimul lucru cu care se fălesc: Powell îşi multiplică singur documentele şi se lasă în mâini şi în genunchi să repare maşina dacă aceasta se blochează.”

Iată pe cineva care la modul literal nu permite orgoliului să se apropie prea mult de funcţia pe care o deţin

1. Priviţi dincolo de ziua de azi şi observaţi ce v-ar putea rezerva ziua de mâine. Nu vă lăsaţi ancoraţi în trecut. Chiar şi dacă aveţi parte de cele mai bune condiţii, căutaţi motive de concurenţă la orizont. Adaptaţi-vă la noile situaţii şi, după ce aţi acceptat schimbarea, răspundeţi-i prin acţiuni novatoare.

2. Contestaţi ceea ce este considerată a fi înţelepciunea dominantă. Ce vă spun datele? Aveţi sentimentul că aşa este? Iar dacă nu, de ce? Cum vor arăta cu adevărat acele căi maritime în războiul pe care probabil va trebui să îl purtăm?

3. Păziţi-vă de miopia concurenţei. Schimbaţi-vă modelul înainte să vi-l schimbe altcineva. Cimitirele sunt pline de organizaţiile care nu au ştiut să pornească acţiuni preemptive.

4. Faceţi ca schimbarea să însemne creştere.  Oamenii se opun schimbărilor. Schimbarea aduce cu sine şi grăbeşte progresul. Prin urmare, oamenii se opun progresului – deşi progresul e cel care le garantează un loc de muncă bine plătit şi mulţumitor. Conducătorii trebuie, astfel, să lege între ele aceste lucruri într-un mod mai constructiv. Faceţi ca schimbarea să însemne progres, iar progresul mulţumire. Aplicaţi această lecţie în carieră şi pentru a vă încuraja dezvoltarea personală – în mod constant.